Ekstern ledelse i et familieeid selskap: Hva bør vurderes?

De fleste familiebedrifter starter med en person eller par med en idé og visjon. De er villige til å legge ned mye arbeidsinnsats og ta stor risiko for å få det til. Men etter hvert stiller mange seg spørsmålet om hvordan det er riktig at bedriften styres fremover. Ekstern ledelse eller noen i familien? 

– De som starter opp er gjerne både eier, ledelse og styret, og ikler seg dermed mange ulike roller. De bruker ofte veldig mye av livet sitt på bedriften. Etter hvert kan gründernes familie også utvikle seg med en ny generasjon og barna kan bli involvert i bedriften i ulike roller. Etter å ha drevet i to-tre generasjoner ser vi at det som regel blir gjort vurderinger og valg om hvem og hvordan bedriften skal ledes, sier Øystein Bø, seniorrådgiver og tidligere administrerende direktør i Formue AS.

 Både familien og bedriften utvikler seg med tiden, og går gjennom ulike faser. Gründerne blir eldre, og da stiller mange seg spørsmålene: Hvordan skal vi styre denne bedriften fremover? Skal barna være eiere og/eller i styret? Er de egnet til å være ledere? 

– På det tidspunktet kan det være naturlig for bedriften å få inn en daglig leder som er rekruttert utenfor familien. Dette er naturlig nok en stor beslutning for både bedriften og eierne/familien og det viktig å bruke tid på forberedelsene og beslutningen, sier Bø. 

Familie, eiere, ansatte

Erfaring viser at det er bra å sette av tid til å bevisstgjøre på roller. I en familie kan det være mange kombinasjoner av roller som gjelder. Alle er del av familien, det er ikke sikkert alle i familien er eiere og igjen kan det være en eller flere som har en operativ rolle i bedriften. 

– Det er ikke gitt at noen av barna skal være ansatt i selskapet, og at de da ha roller innenfor familie og eierskap. Samtidig kan det være naturlig for noen å være både i familien, ansatt og eier. Det er viktig at man går ut fra hva som er det beste for bedriften, sier han, og legger til: 

– Vi ser større innslag av ekstern ledelse i 3. og 4. generasjon, enn i 1. og 2. generasjon. Jo flere generasjoner, jo større mulighet er det for at eiere og familiemedlemmer blir mer distansert fra det opprinnelige gründerskapet, sier Bø.  

Hans anbefaling er å etablere et eierråd, der alle eierne kan holdes oppdatert på det som skjer i bedriften og som også kan være en arena for å drøfte viktige prinsipper. 

Bør vurderes sammen med andre

Etter å ha jobbet med familieeide bedrifter i 25 år, har han et klart råd: Dersom noen fra familien er aktuelle for å ta  ledelsen i bedriften, bør han eller hun vurderes sammen med andre kandidater. 

– Det kan være krevende å få tillit fra resten av organisasjonen dersom en fra familien automatisk får stillingen i kraft av å være i familien. Hvis det gjennomføres en profesjonell prosess og man blir vurdert på lik linje som andre, kan både familien, bedriften og ansatte være trygg på at det er en godt kvalifisert og egnet person som er ansatt som daglig leder, sier han. 

Den største fallgruben, ifølge Bø, er at man ikke bruker nok tid på hvordan familien skal utvikle eierskapet og styringsstrukturen i bedriften.