God etterfølgerplanlegging reduserer risiko

I en global undersøkelse gjennomført av Agilium Worldwide Executive Search Group, svarte 82 prosent av bedriftene som ble spurt at de har en god etterfølgerplan. Likevel er det bare én fjerdedel av selskapene som føler at de er godt forberedt. 

– Én ting er å ha en plan, men en annen ting er å jobbe aktivt med etterfølgerplanleggingen gjennom hele året. Erfaringen min tilsier at det er de store, internasjonale selskapene som nok er best forberedt, men jeg vil nok også tro at det er forskjell fra bransje til bransje. Finans og forsikring har risikovurdering høyt på agendaen generelt, og da er etterfølgerplanleggingen en naturlig del av vurderingene, sier Pirjo B. Vangsnes. 

Hun har jobbet som HR-direktør i nærmere 30 år, blant annet i Santander, Løvenskiold-Vækerø/Maxbo og NHST Media Group. Nå driver hun sitt eget selskap, Adelante, der hun jobber som HR Interim - en ekstern ressurs for flere selskaper. 

Utvikle egne medarbeidere

I rapporten er 60 toppledere fra bedrifter i Afrika, Asia, Europa og Nord- og Sør-Amerika i
De som ble intervjuet peker på flere vanlige risikoer og utfordringer:

• Flere ledere som nærmer seg pensjon samtidig.
• Mangel på interne kandidater med riktig kompetanse.
• Kandidater som ikke vil flytte geografisk.
• Intern rivalisering mellom potensielle etterfølgere.
• Sterk konkurranse om talent globalt. 

58 prosent av de spurte bedriftene utvikler aktivt interne talenter til fremtidige lederroller. 

– Etterfølgerplanlegging og talentutvikling henger veldig tett sammen – dette spesielt i større selskaper. Man bør og skal utvikle egne medarbeidere uavhengig av bransje. Samtidig må utviklingsprogrammer tilpasses bedriftens behov, ambisjoner og ressurser, sier Vangsnes. 

Hvem kan steppe inn for personene i øverste ledelse, og kanskje nivået under, dersom noe skulle skje? Det trenger ikke kun å handle om at en person slutter, men i tilfelle det skjer en ulykke eller sykdom som setter personen ut av spill over lengre tid. 

– Med en god etterfølgerplan, har man identifisert nøkkelpersoner som man ønsker å utvikle til å kanskje kunne ta over større lederoppgaver en dag. For disse personene har man en utviklingsplan som kan bestå av lederprogrammer, mentoring, skygge ledelsen og rett og slett bygge selvtillit, sier hun. 

Mange tilbyr også en ekstern coach som sparringpartner for nøkkelpersoner. Noen lar medarbeiderne ta prosjekt- eller konsulentoppdrag eller jobbe med case for å bygge erfaring. Når det har gått 12-18 måneder bør man gjennomgå planen og vurdere hvordan utviklingen har vært siden sist. 

Viktig å kunne lede gjennom usikkerhet

En av tingene i rapporten som overrasket Vangsnes, var hvilke lederferdigheter selskapene som ble intervjuet mener er viktig i fremtiden. 90 prosent mente at å lede gjennom usikkerhet var viktigst, og det er hun enig i. Hun ble derimot overrasket over at teknologisk kompetanse, som tidligere ble sett på som viktigst, falt ned til en 5. plass. 

Selv har hun opplevd at annonseinntektene i avisen hun jobbet i hadde et fall på 30 prosent på én uke etter 9/11, og at barkebiller før pandemi gjorde livet i trevarebransjen ekstra utfordrende. Usikkerhet rundt den geopolitiske situasjonen de siste årene skaper store utfordringer for flere bransjer. 

– Ingen vet hvor et selskap er om 3-5 år, og det å ha ledere som klarer å stå i endringer og ta tak i det ukjente har blitt veldig viktig. Endringstakten blir stadig høyere, og det vil også si at vi bygger kompetanse og planlegger etterfølgere ut fra forhold som er ukjent. Det kan være krevende, sier hun. 

Vangsnes peker på at det er viktig å ha en etterfølgerplan, uansett bransje og eierskap, men at den kan variere i omfang. 

– Det er derimot viktig å ikke legge planen i en skuff, da er arbeidet med å lage det og nytten av det bortkastet. Etterfølgerplanlegging er et kontinuerlig arbeid som må kobles til årshjulet, både for å følge opp nøkkelpersonene og identifisere endringer som må gjøres i planen, sier hun.